乡企改制之五，战略调整

五、战略调整

企业完成了私有化改造后，对于老板来说自然也会产生许多新的想法。从企业规模和个人资产来看，我们老板已是雕庄乡三巨头之一，但是财富和地位不等于生活的幸福。

“家家有本难念的经”，表面风光的老板家庭生活却并不幸福。转制后他首先想到的是离婚，私下里想听听我对此问题的看法。我并不想参与他的私事，就从企业稳定和发展的角度问道：如果离婚，你准备分割多少财产或多少股份给对方？你儿子有49%的股份，他与母亲亲近还是与你这个父亲亲近？他坦率说儿子肯定会站在母亲一边，并且对我说，他从未向我那样带着孩子去吃小吃或自助餐。

我曾经听说过，厂里原来的小车驾驶员因为和老板娘在大雨天搞过车震而被开除，就对老板说：前几年你老婆有过错时，企业还没有转制，你那时为什么没有离婚？现在你与财务科长关系暧昧（没多久财务科女科长离婚），已经是公开的秘密，现在提出离婚肯定不是明智之举。最后，我建议他向企业的法律顾问进行咨询后慎重处理。没过多久，老板一家三口办理了加拿大投资移民，儿子高中毕业后去了加拿大念书，老板的老婆陪读去了。

情感的缺失有时会成为事业的动力。为了拓展国际市场，我跟随老板到香港注册了一个贸易公司，聘请当地的会计事务所做账；为了向产业链终端拓展，在采菱路上办了服装公司，聘请因经济问题入狱后刑满释放的原国企干部负责管理。

然而，进入21世纪后，市场化程度越来越高，竞争越来越激烈，不再是卖方市场一统天下的局面了。作为过去的乡镇企业，如何跨越技术、管理落后的瓶颈，成了企业不得不面对的问题。我这个办公室主任顺理成章的又多了一个重建内部管理体系的重任。

乡镇集体企业当初创业时，员工们是为了集体利益具有主人翁奋斗精神的，因为大家知道“锅里有了碗里才会有”的道理。现在员工参股计划被老板否定，变为私人企业后，职工福利大幅度减少，员工的心态发生了微妙的转变。面对现状，用科学的管理方法和相应的激励机制来调动员工的积极性势在必行。

我制定了一个循序渐进的部门目标责任制考核方案，但是在具体指标制定的问题上，老板觉得我定的指标太低，一下子拔高了许多。结果欲速则不达，几个月下来就推行不下去了。中层干部对此非常抵触，甚至有人在背后议论，老板应该放手让我做职业经理人，全权负责管理才好。听到这些议论，我诚惶诚恐，意识到我可能已经在无形中挑战老板的权威了。

我深感凭一己之力是无法提升企业管理水平的，在征得老板同意后，我在办公会议上主动为老板担责，作自我批评，承认考核指标制定的不合理，宣布内部考核方案废止。同时宣布接下来开始ISO国际质量管理体系的贯标工作，这是产品走向国际市场的必要条件，也是借助于外力解决企业内部管理问题的最佳途径。

1996年我曾经从事过短暂的企业质量认证咨询工作，1997年我和朋友一起在北京创办的网络就是《ISO质量论证信息网》，所以对该项工作比较了解。企业花点钱，请咨询公司进驻，我也可以从风口浪尖上退下来，避免许多不必要的矛盾。

由于老板的观念没有在质量管理体系的认证工作中得到转变，最后成了做书面文章、花钱买证书的结果。对此，我已经不感到意外了。

企业摊子铺得很宽，染纱、印花、色织布后整理、染色布、服装五类产品等于5个独立的小工厂，老板不懂得分权让利，管理上力不从心，觉得钱没有原来那么好赚了。另外，到2002年，原来租用印染研究所厂房和办公大楼的租期也将到期，收缩企业的方案在老板心里慢慢形成。如何配合老板做好企业战略调整工作成了我下个阶段的重点工作。