国企破产之一，进厂

第七章  国企破产

上世纪80年代初，当时的工矿、商贸企业有三种所有制形式：老大是全民所有制的国营企业，由中央政府投资，并委派干部按计划进行生产管理，所有利润上交中央财政，亏损亦有中央财政承担；其次是集体所有制企业（大集体），属地方政府所有，完税后的利润归地方财政；还有一些联营企业，属于小集体性质，由各工业局和街道、乡镇分别管理。在那个刚刚解放思想的年代，尚未出现私营企业，但农副产品、服装和小商品在路边摆摊售卖的现象已经开始出现了。

一、进厂工作

1980年元旦前，我结束了内蒙古高原3年的兵役，摘下红五星和红领章后开始返乡，但我没有与其他同乡一起南下，而是买了西去呼和浩特的火车票。我是个喜欢体验各种生活的人，在内蒙古3年，总要去见识一下塞外“青城”和昭君坟是什么样的吧，今后到这里来的机会肯定不多了。

只身一人回到家后，见到父母身体都好，心里很是宽慰，就把藏在心底想考大学的心事告诉父母，希望能得到他们的支持。在部队当兵时我就曾在别人就寝后点着马灯复习高中课程，现在亡羊补牢，应该还为时未晚。遗憾的是父母都没有支持我，无奈，元旦一过，我拿着退伍证到民政局办理就业手续，按照当时的政策规定，我们原来城市户口（包括下放的知青）的复员军人，都可以安排进入行政事业单位或全民所有制的国营企业工作。我听取了时任轻工业局副局长的父亲的建议，和其他5人一起被分配到常州塑料机械厂上班。

常州塑料机械厂的前身是上个世纪50年代由几家私人锁厂通过公私合营组建、并在上世纪70年代彻底转型，开始生产塑料注射成型机的，新厂址在今天通江路金百国际的位置。那时“全国中小城市学常州”，常州工业发展势头旺盛，出现了几个“一条龙”产业链企业，其中的塑料加工一条龙企业，塑机厂和其他一些塑料制品加工厂的管理归属与轻工业局脱钩，划归给新成立的塑料集团公司管辖，塑机厂是整个集团公司里唯一的一家国营企业。

我到工厂报到的时候，厂里刚刚开始解剖测绘生产塑料编织袋的4梳圆筒织机，那是红卫塑料二厂刚从日本引进的一套生产线中的一台机器，我被分配到了这个项目组。不久，我和钳工孙继德被选送到南京机电学校进修，在南京中山门古老的城墙下，我和全国轻工系统的许多工人一起，完成了为期一个学期的机械制图、机械设计原理、热处理工艺和金属材料学等课程的学习。

1981到1984年，我在常工院读书，毕业后回到阔别3年的工厂，担任装配车间副主任。当时常州电视台播放电视连续剧《射雕英雄传》，我们厂因为经济效益非常好，做了赞助，年轻的我的形象第一次出现在电视银幕里，出现在整齐排列的125克塑料注射成型机的中间。

为了解决我们工厂领导的换代问题，公司党委研究决定要提拔我当副厂长，为此组织上坚决不批准我前往日本企业进修。此事最后惊动了当时常州市分管工业的韩副市长，他打电话对我们公司一把手指示：出国进修，是我们培养人才的一条最好途径，一年后学成归来再到企业的领导岗位上也不迟吗！

1986年4月到1987年4月，我通过中国科协的渠道赴日研修，回厂上班时我被任命为金加工车间主任。

这时的中央政府已经是老人掌权，干部政策由“革命化、年轻化、知识化和专业化”的“四化”调整为老中青的“三结合”，我厂小学学历的老厂长在通过短期培训后取得了高级经济师职称，按新的政策可以延长5年至65周岁退休，所以塑机厂厂级领导班子的调整就暂缓了。

金工车间主任的工作没有什么挑战性，工人的报酬已经实行计件制，多劳多得，主任的工作主要是在保证能完成生产任务的前提下，到生产科去争取到尽可能多的加工任务而已，具体什么机床加工什么零件，由车间调度员按照技术科制定的工艺卡片去安排就行了。

那时我们厂的产品已经形成了两大系列，一是老产品注塑机，二是新开发的塑料编织袋成套设备，包括挤出机、拉丝机、卷绕机和圆筒织机等，这套产品是完全仿制日本进口产品的，是国内独此一家的替代进口产品，市场上供不应求。

企业发展势头旺盛，规模也在扩大，除了新建装配二车间和油漆车间外，工厂大门也从胜利大队的乡道改到了朝东的常澄公路上（现通江路）。两个金加工车间没有扩大，大量零件加工通过外协解决，同时扶持了6家乡镇企业作为我们的分厂，其中长江塑料机械厂名义上是我们的二分厂，接手了我厂注塑机产品的整套图纸和工装夹具，形成了自主整机生产的能力。此时，我厂的行政级别也提高了，从“支部厂”升级为“总支厂”，厂名也更名为常州塑料机械总厂。

企业效益好了，职工的福利也水涨船高。厂里年轻职工结婚，都能分配到住房。通济新村、机械新村、北环新村、红梅新村等小区都有我们塑料机械厂的房子，职工家里也开始使用液化气，国营企业能搞到的福利我们工厂职工都能享受到，包括厂里办的托儿所等等。

我们国家的宏观经济改革已经开始。1984年完成了国营企业“利改税”的第二步改革，企业开始自主生产经营，独立核算，自负盈亏。国家在参与企业纯收入分配时，放弃了以资产权力为依据的利润上交方式，改为以政治权力为依据的缴纳所得税方式，克服了大锅饭的弊端，给优质企业创造了更有利的发展空间。1985年1月起，国家财政“拨改贷”在全国各行业全面推行，企业只要有资金或能在银行贷到款，搞基建扩大再生产也有了自主权，但是企业的固定资产所有权仍归国家，企业只拥有长期使用权。

从理论上讲，经济体制改革就是从单一计划经济模式改为计划经济和商品经济相结合的混合经济模式，这里面不存在社会主义和资本主义的问题，因为西方发达的资本主义国家也有国有企业，也有计划地用产业政策去干预市场经济。

经济改革的目的只有一个，那就是解放生产力。生产力的三要素包括劳动者、劳动资料（固定资产和工具）和劳动对象（产品和原辅材料），具体的改革工作就是如何将这三个要素商品化，从计划管理转化为市场调节。

随着国家对国营企业“利改税”、“拨改贷”政策实施，“劳动对象”商品化的改革开始了。过去企业的原辅材料和产品都由国家计划调拨，现在进行“双轨制”改革，即国家计划调拨和市场自由交易并行，价格改革使“国营”企业转变为了“国有”企业。“上有政策，下有对策”，各地方的政府、工业局及企业，纷纷在皇城开设“驻京办”，用“人情”去争取国家计划调拨的廉价资源，包括材料、资金和进口批文等，经商的“倒爷”与“腐败”的官员勾结、资本与权力合作的结果，使得社会资源畸形配置，走私贿赂等不正之风盛行。

我们企业效益好，完全能够消化计划外高价材料的成本，发展势头依然很好。根据当时的国情和厂情，我结合在日本所了解的商品经济知识，给厂领导提出了一份报告，主要建议有三：

1、两大系列产品的核心技术不能放，主关零件的生产加工不能放，总厂在过去技术积累的基础上要进一步加大技术改进和开发力度，巩固产品在国内的领先地位。

2、摒弃过去扶持分厂的发展模式，在北方地区和南方深圳分别布点设立直属的经营部。经营部从开始接单起步，逐步发展到该地区客户的设备安装调试和售后服务，最后形成就地组装、普通零件在当地外协生产的分公司模式。这样企业在华夏大地形成三足鼎立格局，覆盖全国市场，也免于全国各地的客户长期驻留在常州等待发货。

3、提升企业形象，打造企业品牌，保护注册商标，提升企业软实力。

我的报告完全是从企业发展战略和现实可能的情况下提出来的，并且毛遂自荐去深圳开拓市场。遗憾的是我的报告如石沉大海，厂长那里没有一点回应，这令我百思不得其解。

在一次和我的战友陈春宝喝酒时，他给了我非常实用的建议：越过厂领导，直接向上级公司领导报告，甚至让我给公司一把手和公司组织科长送大礼，“要想当厂长就要踩着厂长上”等等。厚黑学理论和我的价值观或者说是“性格缺陷”格格不入，我做不出这种越级汇报工作和鬻爵买官的事情，报效企业的一腔热血开始慢慢冷却。

这时，中美合资的常州托利多电子衡器有限公司开始组建招募人才，我抽空前去应聘，中方经理同意录用我，具体工作除技术部门外的任何部门任何岗位可以让我选，但有一个条件，必须得到我原单位厂长的同意，然后办理调动手续，因为他和我们塑机厂厂长是丹徒同乡，不能背着他挖人。

我找我们厂长提出了要求调动的想法，这时，厂长给我透露了内情，说在用人问题上他和书记有分歧，并征求我的意见，愿不愿意做政工科科长，然后从政工线进入厂级领导班子，再迂回到行政领导岗位。我知道老厂长是想培养我，好让去接书记的班，我表示不愿意转到政工一条线上去。

为了留住我，厂长便把我调到生产科当生产总调度，劝我安心在厂里好好工作。

1988年，我的家庭事务特别多，妻子因为生病两次住院长达半年多，我除了经常要去医院送饭，每天还要去托儿所接送女儿，父母因为离异不仅不能给我提供帮助，还给我带来更多的困扰和麻烦。面对家庭这种情况，我不得不安下心来，放弃了跳槽的想法。

最遗憾的是那年我不得不放弃了前往深圳发展的机会。在日本进修时认识的香港朋友邀约我在深圳合作开公司做塑料机械生意。我的战友当时正在机床厂深圳工厂当负责人，表示可以给我一切机械加工方面的支持。

事业和家庭发生冲突，我选择了维护家庭，因为对于家人来说，我是她们唯一的依靠。

进入生产科后，我对工厂的情况有了更全面的了解，对国家政策的变化也看得更清楚，不能不说这给了我另外的一种收获。